Зачем вообще нужны «назначения по направлениям» в инфраструктуре клуба
Если у клуба растёт аудитория, а залы и сервисы — нет, вы быстро упираетесь в потолок. Отсюда и идея делать чёткие назначения в клубах по направлениям развития инфраструктуры: за каждую часть «тела» клуба отвечает конкретный человек или команда. Один держит в фокусе инженерку и безопасность, другой — клиентские зоны и сервис, третий — цифровую инфраструктуру. Эксперты по управлению клубами говорят, что без такой развязки ролей любые планы по развитию инфраструктуры спортивных клубов под ключ превращаются в хаос: у всех «что‑то в ответственности», а фактически — ни у кого. Назначения по направлениям создают понятный контур: кому идти с проблемой, кто считает окупаемость и кто отвечает головой за сроки.
Реальные кейсы: когда роли спасают проект
Кейс из сети фитнес‑клубов среднего ценового сегмента. Владельцы решили всерьёз заняться проектированием и строительством инфраструктуры фитнес клубов: новая зона функционального тренинга, спа, обновление раздевалок. До этого всем рулит один «универсальный» управляющий. Итог — постоянные переносы сроков, подрядчики спорят с тренерами, бухгалтерия режет бюджет в последний момент. После кризисной сессии вводят три назначения: куратор инженерных работ, куратор клиентского опыта и куратор цифровых сервисов. Каждый получает KPI по срокам, NPS и экономике. Через полгода перезапуск клуба приносит +23% выручки и снижение жалоб на быт почти вдвое. Владелец честно признаёт: не новые тренажёры спасли, а грамотное распределение ответственности.
Неочевидные решения: инфраструктура — это не только ремонт
Типичная ошибка — считать инфраструктуру только стенами, душевыми и железом. Эксперты по консалтингу по развитию инфраструктуры спортивных и фитнес клубов настаивают: инфраструктура — это ещё и маршруты клиента, сценарии использования пространства, «цифра» вокруг, а также регламенты. Неочевидное назначение, о котором редко думают, — куратор логистики потоков. Этот человек отвечает за то, как люди перемещаются: где они раздеваются, где ждут тренера, как не создают заторы у входа в зал. Во многих клубах достаточно сместить ресепшен, добавить пару скамеек и грамотно развести потоки, чтобы снять до 30% жалоб на «тесно и неудобно» без единого сантиметра нового ремонта. Но кто‑то должен этим заниматься системно, а не между делом.
Альтернативные методы: ролевые матрицы вместо «должностных инструкций»
Классический путь — дописать сотрудникам обязанности. Более продвинутый — строить ролевую матрицу. Она описывает, кто и на каком уровне влияет на развитие инфраструктуры, а не просто «что пишет в отчётах». Так, тренер может быть «инициатором изменений» по оборудованию зала, а инженер — «финальным экспертом» по безопасности. Такой подход отлично ложится на услуги по модернизации инфраструктуры частных клубов: внешняя команда приходит не «вырвать и заменить» всё подряд, а интегрируется в вашу ролевую матрицу, временно беря на себя функции куратора отдельных блоков. Результат — меньше сопротивления персонала и более мягкий переход от старой инфраструктуры к новой, без ощущения «к нам прилетели инопланетяне и всё перекрасили».
Аутсорсинг: когда выгодно отдавать управление наружу
Многие собственники боятся слова «аутсорсинг», но управление и развитие инфраструктуры клубов аутсорсингом может быть спасением, если вы не тянете экспертизу внутри. Речь не о том, чтобы отдать клуб «под внешний контроль», а о точечных назначениях: внешний технический директор на проект, внешний архитектор клиентского пути, временный руководитель проекта по реконструкции. Практика показывает: там, где внутренняя команда перегружена операционкой, аутсорсинговые роли сокращают сроки проектов на 20–40%. Важно только прописать границы: за что внешний эксперт отвечает единолично, а где он лишь консультирует и предлагает альтернативы. И да, хорошая новость — это почти всегда дешевле, чем держать большой штат редких специалистов.
Лайфхаки для профессионалов: как назначать «по‑взрослому»
Первый совет экспертов — назначать не по принципу «кто свободен», а исходя из компетенций и интересов. Тренер, который «горит» идеей отдельной зоны для кроссфита, станет отличным куратором этого направления, если дать ему поддержку инженера и администратора. Второй момент — фиксировать рамки полномочий: куратор может инициировать изменения, вести переговоры с подрядчиками, но финальный бюджет утверждает собственник или управляющий. Третий лайфхак — всегда стыковать назначения в клубах по направлениям развития инфраструктуры с цифрами: каждому куратору — свои показатели эффективности, от окупаемости квадратного метра до уровня удовлетворённости клиентов. Тогда роли не превращаются в почётные звания, а работают как управленческий инструмент.
Рекомендации экспертов: с чего начать перестройку ролей
Практики советуют сперва провести небольшой «аудит смысла»: выписать все зоны клуба и элементы инфраструктуры, с которыми взаимодействует клиент, от парковки до приложения. Дальше — честно ответить, кто сейчас за это реально отвечает и кому вы сами идёте с вопросами. На следующем шаге включите лёгкий консалтинг по развитию инфраструктуры спортивных и фитнес клубов: внешние эксперты помогут увидеть «слепые зоны» и предложить структуру ролей. И только потом оформляйте назначения официально, проговаривайте с командой, зачем всё это нужно. Если сделать эту перестройку осознанно, проектирование и строительство инфраструктуры фитнес клубов, её модернизация и ежедневная эксплуатация превращаются из вечной головной боли в управляемый, прогнозируемый процесс.