Зачем клубам вообще нужен спортивный директор по аналитике
Раньше в большинстве клубов решения принимались «на глаз» — главный тренер, президент, максимум скаут с блокнотом. Сегодня это уже роскошь, которую могут позволить себе только те, кто готов стабильно проигрывать тем, кто вооружился данными.
Спортивный директор по аналитике — это человек, который соединяет цифры и футбол. Не дата-саентист в вакууме и не скаут‑романтик, а именно мост между полем, кабинетом президента и финансовым отделом.
Ключевая функция: превратить данные (GPS, трекинг, xG, медицину, рынок трансферов, зарплатную ведомость) в понятные и реализуемые решения:
— кого купить / продать;
— как выстроить кадровую политику на 3–5 лет;
— где команда недобирает результат и почему;
— какие тренеры и игроки подойдут под модель клуба.
И именно поэтому в последние годы всё чаще появляются назначения в клубах на позиции спортивного директора по аналитике — от середняков европейских лиг до российских ФНЛ и даже топовых академий.
—
Чем он реально занимается, а не «по должностной инструкции»
Обычно работа спортивный директор по аналитике в клубе выглядит не так красиво, как в презентациях. Это не только работа с красивыми дашбордами, а рутина из:
— 30+ звонков в день;
— постоянных объяснений тренеру, «почему ваши xG не совпадают с табло»;
— борьбы с хаосом в данных (разные провайдеры, разные форматы, дырки в истории).
Но если разложить по блокам, картина становится понятной.
1. Игроки и трансферы
— создание «лонг-листа» и «шорт-листа» игроков по позициям;
— аналитика стоимости: сколько игрок реально стоит и сколько он принесёт в виде голов, очков и перепродажной стоимости;
— оценка риска травм и адаптации (возраст, стиль, предыдущие лиги, нагрузка).
Реальный пример.
В «Брентфорде» до выхода в АПЛ аналитический отдел убедил руководство не переплачивать за «модных» форвардов и взять игроков с высокими показателями по xG/90 в скромных лигах. Результат — серия успешных трансферов (Мопе, Ваткинс), которые сначала дали результат на поле, а потом были проданы с крупной маржой.
—
2. Модель игры и подбор под неё
Задача не просто «найти сильных», а подобрать тех, кто подходит:
— под конкретного тренера;
— под стиль клуба (например, высокий прессинг + узкие позиции инсайдов);
— под ограничения бюджета и лимитов.
Тут важно, чтобы спортивный директор по аналитике понимал футбол, а не только SQL. Один из частых фейлов новичков — идеальные цифры на игрока, который по стилю «убивает» игру тренера.
—
3. Среднесрочное планирование
Хороший аналитический спортивный директор живёт не только текущим сезоном.
Он работает с горизонтом 2–4 сезона:
— кто из игроков через 2 года должен быть продан;
— кто подрастает из академии на их позиции;
— когда логично менять тренера (и кого уже сейчас мониторить на замену).
Клубы, где эти процессы поставлены, даже при продаже лидеров не разрушаются. Клубы без этого — каждые два года «строятся с нуля».
—
Как выглядят назначения: от ваканcии до первого конфликта
Когда появляются вакансии спортивный директор аналитического отдела футбольный клуб, часто в описании пишут что‑то вроде:
— «построение системы аналитики»;
— «оптимизация принятия решений»;
— «поддержка главного тренера и селекционного отдела».
По факту человек попадает:
— в клуб, где часть людей считает аналитику «игрушкой»;
— в структуру, где уже есть скауты, главный тренер, гендиректор — и у всех своё видение;
— в среду, где нет нормальной истории данных, а результаты прошлого сезона хранятся в трёх разных Excel и голове администратора.
Часто первый настоящий кризис случается через 3–6 месяцев, когда:
— тренер ждёт немедленных «волшебных инсайтов»;
— президент хочет отчёт «почему мы не в тройке»;
— а директор по аналитике только-только настроил сбор данных и базовую отчётность.
—
Технический блок: какие данные и инструменты реально нужны
Вот здесь без романтики. Нужен минимум, без которого работа превращается в имитацию.
1. Источники данных
— трекинг и GPS (Catapult, STATSports и аналоги);
— событийные данные (Wyscout, InStat, StatsBomb и т.п.);
— медицинские данные (собственные системы клуба);
— финансовый учёт (зарплаты, бонусы, трансферные платежи).
2. Инструменты
— базы данных: PostgreSQL / MySQL;
— язык анализа: Python или R (чаще Python за счёт экосистемы);
— BI‑системы: Power BI, Looker Studio, Tableau;
— версия контроля: Git, чтобы не терять код в бесконечных правках.
3. Минимальный набор метрик
— xG, xA, xGChain, xThreat;
— pressing intensity (PPDA, OBV-прессинг и т.п.);
— нагрузка по GPS: high-speed running, sprint distance, accelerations;
— «мягкие» показатели: участие в прогрессивных действиях, приём мяча под давлением, передачи в последнюю треть.
Без всего этого спортивный директор по аналитике превращается в «менеджера отчётов от провайдера», а не в создателя системы.
—
Что обычно идёт не так: частые ошибки новичков
Вот тут начинается самое интересное. Именно ошибки новичков чаще всего убивают доверие к аналитике в глазах тренеров и президентов.
Ошибка №1. Влюблённость в модели и метрики
Новички часто приходят с идеей: «Сейчас мы построим крутую модель xG, и всё изменится».
Проблема в том, что:
— тренеру всё равно, какой у вас ROC-AUC;
— президенту неинтересно, какая у вас R² на регрессии.
Они хотят понятный ответ:
1. Что мы делаем не так?
2. Что надо поменять прямо сейчас?
3. Как это повлияет на результат и деньги?
Если этого моста нет — аналитика остаётся в презентациях, а не доходит до поля.
—
Ошибка №2. Игнорирование раздевалки и тренерского штаба
Многие новоиспечённые директоры по аналитике избегают «грязной» работы:
— не ходят на тренировки;
— не сидят в тренерской после матчей;
— не общаются с капитаном команды и лидерами.
В итоге их воспринимают как людей «из офиса», которые:
— не понимают контекст;
— сыпят цифрами, не чувствуя нюансов;
— не учитывают психологию и атмосферу.
А это прямая дорога к тому, что тренер начнёт саботировать любые аналитические предложения.
—
Ошибка №3. Слишком быстрые и громкие обещания
Классический сценарий:
— новый человек приходит и говорит: «Через полгода мы все решения будем принимать на основе данных»;
— через полгода:
— часть данных так и не очищена;
— моделей нет или они сырые;
— тренер и так перегружен задачами.
Реалистичный горизонт — 12–18 месяцев, чтобы система хоть как‑то встала на рельсы:
1. Наладить сбор и хранение данных.
2. Встроить простые отчёты в работу тренерского штаба.
3. Начать использовать аналитику в трансферах хотя бы как фильтр.
—
Ошибка №4. Отсутствие языка денег
В руководстве клуба аналитика ценится тогда, когда:
— снижает риски дорогих трансферов;
— повышает шансы на выход в еврокубки или стыки;
— помогает оптимизировать зарплатную ведомость.
Если спортивный директор по аналитике не умеет перевести свои выводы в язык бюджета, он проигрывает любому «старому скауту», который просто хорошо общается с президентом.
Пример формулировки, которая работает:
— не «наш нападающий недобирает по xG»,
— а «если мы продолжим играть с ним в основе, по нашей модели мы недоберём 5–7 мячей за сезон, что статистически снижает шанс выхода в еврокубки на 18–22% при текущей конкуренции».
—
Ошибка №5. Игнор требований должности и своей роли
Формальные требования к спортивному директору по аналитике в клубе обычно выглядят как «опыт в аналитике + понимание футбола».
Неофициальные — намного жёстче:
— выдерживать давление после неудач;
— отстаивать решения, основанные на цифрах, когда эмоции зашкаливают;
— вовремя признавать ошибки моделей и менять подход.
Новички часто переоценивают техническую часть и недооценивают политическую и человеческую.
—
Как стать спортивным директором по аналитике в футболе: реальный путь
Тут важно честно: прямого «университетского» пути почти нет. Но есть рабочая траектория.
1. Старт в роли аналитика или скаута
— аналитик в академии / молодёжной команде;
— помощник селекционного отдела, который работает с Wyscout / InStat.
2. Погружение в данные и инструменты
— Python / SQL на рабочем уровне;
— работа с видео (нарезка, теггинг, синхронизация с данными).
3. Рост до главы аналитического отдела
— управление 2–5 аналитиками;
— ответственность за отчётность для тренера и селекции;
— участие в трансферных решениях.
4. Переход в роль директора по аналитике
— прямое взаимодействие с генеральным директором и президентом;
— участие в формировании спортивной стратегии клуба.
Без реального опыта в клубной среде попасть сразу на уровень «директор» почти нереально — такие истории единичны и обычно связаны с личными связями или проектами «с нуля».
—
Сколько зарабатывают: о деньгах без мифов
Вопрос про деньги всегда всплывает первым, но реальных цифр мало. Однако по открытым данным и инсайдам с рынка можно очертить вилки.
Если говорить об общей картине, зарплата спортивного директора по аналитике в спортивных клубах в Европе (в год, брутто):
— топ‑5 лиг (середняки и выше):
примерно €120 000 – €250 000, в топах выше;
— вторые дивизионы сильных стран:
€60 000 – €120 000;
— небольшие европейские лиги:
€40 000 – €80 000.
В России и СНГ:
— РПЛ, клубы с амбициями:
эквивалент 3–7 млн ₽ в год, иногда выше, если человек совмещает и селекцию, и аналитику;
— ФНЛ / Первые лиги других стран СНГ:
1,5–3 млн ₽ в год, часто с бонусами за результат.
Важно понимать, что:
— имидж должности пока догоняет тренерские и классические директорские позиции;
— в клубах, где аналитику считают стратегическим активом, топовым людям могут платить сопоставимо с «классическими» спортивными директорами.
—
Технический блок: как измерять эффективность директора по аналитике
Чтобы должность жила дольше одного сезона, нужно уметь показать результат.
Что можно считать:
1. Трансферы
— сколько игроков зашли в основу и удержали место 2+ сезона;
— сколько сделано успешных перепродаж (ROI по трансферам);
— доля «ошибочных» трансферов (меньше 30% матчей в старте за 2 сезона).
2. Результат на поле
— изменение разницы xG команды за 2–3 сезона;
— сопоставление реальных очков с ожидаемыми (over/underperformance).
3. Структура состава
— баланс по возрасту и амплуа;
— снижение зависимости от арен и возрастных игроков;
— вклад академии (минуты и рыночная стоимость).
Если эти метрики улучшились — значит, директор по аналитике приносит клубу реальную ценность, даже если таблица колеблется из‑за травм или календаря.
—
Почему многие назначения проваливаются и что с этим делать
Проблема не в самой идее должности, а в ожиданиях и формате внедрения.
Причины провалов:
1. Руководство хочет «data-driven клуб» без понимания цены и сроков.
2. Тренеры боятся потери влияния на решения.
3. Новички-директора пытаются «завалить всех графиками» вместо того, чтобы встроиться в текущие процессы.
4. Сама структура клуба не готова к системной работе — частая смена тренеров, нет стратегии.
Что помогает:
1. Чёткий мандат от руководства: в каких решениях аналитика имеет право вето или «двойного голоса».
2. Постепенное внедрение: от простых отчётов к влиянию на трансферы и структуру состава.
3. Простая коммуникация: минимум жаргона, максимум понятных выводов и визуализации.
4. Личная вовлечённость: присутствие на тренировках, выездах, общение с игроками и тренерами.
—
Итоги: роль, которая меняет клуб изнутри
Спортивный директор по аналитике — это не модная должность для отчётности, а способ:
— снизить хаос в трансферах;
— сделать игру и состав осознанными, а не стихийными;
— связать поле, медицину, финансы и селекцию в одну картину.
Новички чаще всего «горят» не из‑за недостатка знаний, а из‑за:
— переоценки моделей;
— недооценки людей и политики;
— завышенных ожиданий по срокам и эффектам.
Те, кто выживает и добивается успеха, делают две вещи:
1. Говорят с тренерами и руководством на одном языке.
2. Строят систему так, чтобы данные работали каждый день, а не только в красивых презентациях.
В мире, где конкуренты уже давно вооружились аналитикой, вопрос для клубов звучит не «нужен ли нам спортивный директор по аналитике», а «сколько сезонов мы готовы прожить, пока другие используют цифры против нас».