Зачем клубу отдельные назначения по управлению рисками
Если у клуба нет людей, официально отвечающих за риски, ими “занимаются все и никто”. Администратор закрывает глаза на перегруженный зал, тренер ведёт клиента без медсправки, бухгалтер тянет с платежами по аренде — пока однажды всё не схлопывается. Назначения в клубах, связанные с управлением рисками, нужны затем, чтобы кто‑то системно смотрел не только на сегодняшнюю выручку, но и на то, что может её обрушить через месяц: травмы, проверки, иски, репутационные скандалы, кассовые разрывы и утечки данных клиентов.
Технический блок: базовый перечень рисков для любого клуба включает юридические (договоры, лицензии, претензии), операционные (поломка оборудования, отсутствие регламентов), финансовые (кассовые разрывы, неверный учёт абонементов), риски безопасности гостей (травмы, ЧС), а также ИТ‑риски (онлайн‑запись, эквайринг, базы клиентов). Первое управленческое назначение должно отвечать минимум за их инвентаризацию и ведение одного консолидированного реестра.
Кто именно должен заниматься рисками в клубе
В небольших фитнес‑ и частных клубах чаще всего не могут позволить себе полноценного risk‑manager’а, поэтому функция ложится на операционного директора или старшего администратора. Главное — формализовать это назначение приказом, прописать зону ответственности и дать человеку полномочия. В клубах от 500–700 активных клиентов уже оправдана отдельная роль: менеджер по качеству и рискам, который координирует тренеров, ресепшн, бухгалтерию и техперсонал. В сетях с 3+ площадками часто создают центрального руководителя по рискам.
Практический пример: в одном частном теннисном клубе в Москве ответственность за риски “висела в воздухе”. После двух серьёзных травм игроков за сезон собственник назначил отдельного координатора по безопасности занятий и условиям аренды кортов. Его задачами стали регулярные осмотры покрытия, контроль за соблюдением регламентов разминки и проверка страховки участников турниров. Уже за следующий сезон количество травм со стационаром сократилось с пяти кейсов до одного, а страховщик снизил тариф на 12%.
Ключевые назначения и зоны ответственности
Минимальный набор ролей в клубе: ответственное лицо за риски (обычно руководитель или его зам), координатор по безопасности и техсостоянию (залы, инвентарь, инженерка), а также человек, контролирующий юридические и финансовые риски (договоры, возвраты, штрафы). Важно не просто раздать названия должностей, а закрепить за ними измеримые показатели: количество инцидентов на 1000 посещений, время реакции на жалобу, процент просроченных проверок оборудования и документов. Тогда назначения перестают быть “бумагой” и превращаются в управляемый инструмент.
Технический блок: при внедрении системы управления рисками в клубе под ключ обычно формируют матрицу RACI для типовых ситуаций — от травмы клиента до поломки тренажёра и сбоя в CRM. В ней чётко указано, кто отвечает (Responsible), кто утверждает решения (Accountable), кого информируют (Informed) и кого консультируют (Consulted). Для небольшого клуба это можно сделать в простом файле, но важно, чтобы все сотрудники ознакомились и расписались, иначе в критический момент начнётся хаос.
Назначения для работы с инцидентами и претензиями
Самая болезненная зона — работа с травмами и претензиями гостей. Здесь необходимо отдельное назначение: ответственный за разбор инцидентов. Это не “козёл отпущения”, а человек, который фиксирует событие, собирает объяснения, анализирует видео с камер, переписку, медицинские документы и готовит короткий отчёт “что случилось и что меняем завтра”. В одном премиальном фитнес‑клубе Петербурга после такого формального назначения время реакции на серьёзные жалобы сократилось с 5 дней до 24 часов, а количество публичных негативных отзывов упало на треть.
Управление рисками в клубе услуги консалтинг обычно начинается именно с этой точки: консультант смотрит, кто сейчас разговаривает с недовольным клиентом, на основе чего он принимает решения, какие компенсации предусмотрены и кто имеет право их одобрять. Во многих клубах выясняется, что администратор “что‑то обещает”, тренер оправдывается, руководитель подключается уже в разогретом конфликте. Правильное назначение одного ответственного и понятный регламент снижают риски судебных разбирательств и дорогостоящих уступок “по настроению”.
Использование аутсорсинга и внешних экспертов
Не каждый клуб может содержать в штате юриста, инженера по охране труда и профессионального risk‑менеджера. Здесь логично рассмотреть аутсорсинг управления рисками для спортивных клубов. Типовая схема: у клуба есть внутренний координатор, а внешняя команда периодически проводит аудит, обновляет регламенты, помогает готовиться к проверкам и разбирает сложные инциденты. Владелец получает фактически “виртуального директора по рискам”, но платит по договору за часы или за проект, без затрат на полный оклад и налоги.
Практический пример: небольшой клуб единоборств в областном центре заключил договор на аутсорсинг с консалтинговой компанией после крупной проверки Роспотребнадзора. Внешние специалисты разработали 12 инструкций, внедрили журнал осмотров татами и защиты, пересобрали договоры с клиентами и арендаторами залов. Внутренним назначением стал администратор, который ведёт всю документацию по чек‑листам подрядчика. За два года клуб прошёл четыре проверки без штрафов, хотя до этого суммарные санкции достигали 300 тысяч рублей в год.
Настройка консультаций и обучающих назначений
Отдельное направление — консультации по управлению рисками для частных клубов и организаций. Часто их заказывают после неприятной истории: массового отравления, серьёзной травмы, конфликта с тренером или резкого оттока клиентов. Грамотный консультант помогает не только “потушить пожар”, но и предлагает ввести назначение внутреннего наставника по безопасности: это опытный сотрудник, который помогает коллегам понять, зачем нужны те или иные требования и как их применять без формализма. Важно закрепить у наставника часть рабочего времени именно на эти задачи, а не “по остаточному принципу”.
Технический блок: обучение и сертификация по управлению рисками для сотрудников клубов существенно повышают ценность внутренних назначений. Например, администратор, прошедший базовый курс по управлению инцидентами и работе с претензиями, начинает иначе оценивать фразы в устных и письменных ответах, понимает разницу между извинением и признанием вины и знает, когда нужно остановить диалог и передать клиента руководителю. По данным практиков, в клубах, где хотя бы 30% фронт‑персонала прошли такое обучение, количество эскалаций до суда снижается минимум на 20–25%.
Как поэтапно выстроить систему назначений
Если у вас пока никто формально не отвечает за риски, начните с простого трёхшагового плана. Шаг первый — выберите одного человека, который будет консолидировать всю информацию о происшествиях и нестандартных ситуациях, и закрепите его приказом. Шаг второй — для каждой ключевой зоны (безопасность в зале, финансы, юридические вопросы, ИТ) определите ответственного и пропишите, какие решения он принимает сам, а какие выносит на руководство. Шаг третий — раз в месяц проводите короткий разбор: какие инциденты случились, что изменили, где ещё есть “дыры”.
Технический блок: внедрение системы управления рисками в клубе под ключ обычно занимает от 2 до 4 месяцев. За это время нужно: провести аудит (2–3 недели), назначить ответственных и согласовать их KPI (1–2 недели), разработать и утвердить регламенты (3–4 недели), а затем обучить сотрудников и протестировать систему на учебных сценариях (ещё 2–3 недели). Даже если вы не привлекаете внешних консультантов, стоит ориентироваться на эти сроки, чтобы не растянуть процесс на год и не потерять к нему интерес.
Итог: какие назначения нужны каждому клубу уже сейчас
Свести всё можно к четырём базовым назначениям, без которых управление рисками в реальном клубе превращается в иллюзию. Первое — общий координатор по рискам (обычно замруководителя), второй — ответственный за безопасность и техническое состояние залов, третий — куратор юридических и финансовых рисков, четвёртый — человек, отвечающий за разбор инцидентов и жалоб. Дальше можно наращивать сложность: подключать консалтинг, назначать внутренних наставников, расширять обучение — но эти четыре роли стоит выделить уже в ближайший месяц.
Управление рисками в клубе — это не про бесконечные бумаги и запугивание сотрудников, а про осознанные назначения и понятные правила игры. Как только у каждого риска появляется конкретный “хозяин”, клуб становится менее уязвимым для случайностей и гораздо привлекательнее для партнёров, страховщиков и постоянных клиентов. Ваша задача как собственника или директора — не делать всё самому, а правильно раздать роли, обучить людей и закрепить эти решения в реальных процессах, а не только на бумаге.