Если пару лет назад о развитии инфраструктуры тренировок думали «по остаточному принципу», то в 2025 году это уже стратегический приоритет. Клубы понимают: без продуманной системы тренировочных зон, цифровых сервисов и понятной логистики клиента никак не вырастить ни выручку, ни лояльность. Отсюда – новая должность, всё чаще встречающаяся в объявлениях: руководитель по развитию инфраструктуры тренировок или, чуть шире, руководитель по развитию спортивной инфраструктуры.
И вот в какой‑то момент в клубе встаёт вопрос: пора делать официальное назначение на руководителя по развитию инфраструктуры тренировок. Не просто «старший тренер, который за всё отвечает», а отдельный человек с KPI, бюджетом и правом влиять на стратегию. Разберём, почему это стало трендом именно к 2025 году, чем реально занимается такой специалист и как не промахнуться с его наймом.
—
Почему должность по развитию инфраструктуры тренировки стала критичной именно сейчас
Цифровой фитнес и гибридный формат
За последние три года клубы окончательно смирились: клиенты не будут тренироваться только в зале. Домашние тренировки, онлайн‑курсы, приложения, трекеры – всё это уже норма. В итоге инфраструктура тренировочного процесса больше не ограничивается железом и ковриками.
Руководитель по развитию спортивной инфраструктуры работа теперь включает в себя стыковку офлайн‑пространства с цифровыми сервисами: приложением клуба, онлайн‑расписанием, системами трекинга нагрузки и аналитикой по результатам клиентов. В 2025 году это уже не «инновация», а гигиенический минимум: если тренажёрный зал не интегрирован в цифровую экосистему, его просто перестают воспринимать как современный.
—
Кого вообще назначают на руководителя по развитию инфраструктуры тренировок
От «старшего тренера» к продукт‑менеджеру
Частая ошибка клубов – назначить на эту роль самого опытного тренера и считать, что задача решена. На практике руководитель по развитию инфраструктуры тренировок — это гибрид продукт‑менеджера, инженера по эксплуатации и бизнес‑аналитика.
Его зона ответственности: понять, как «проходит» клиентский путь от входной двери до душевой, где он тратит время вхолостую, какой инвентарь простаивает, какие зоны перегружены. И на основе этого — перестроить архитектуру тренировочного процесса, графики, оборудование и даже цифровые сценарии в приложении клуба. Поэтому, когда открывается вакансия менеджер по развитию спортивного клуба, грамотные владельцы всё чаще прописывают не только опыт в фитнесе, но и компетенции в аналитике данных, управлении проектами и работе с подрядчиками.
—
Задачи руководителя: что он реально делает каждый день
1. Аудит текущей инфраструктуры тренировок
Первый шаг после назначения – не покупать новое оборудование, а посчитать, что уже есть и как это используется.
Технический блок: что включает аудит
— инвентаризацию оборудования (по брендам, износу, загрузке, простоям);
— анализ пикиров: какие зоны перегружены в утренние и вечерние часы;
— измерение коэффициента использования (например, у кардио – норма 55–65 % в пиковые часы, если выше 80 % — у клиентов начинаются очереди);
— проверку пропускной способности раздевалок, душевых, входной группы;
— оценку Wi‑Fi‑покрытия и цифровой инфраструктуры (качество связи для трекинга тренировок и стриминга).
Обычно уже на этом этапе вскрывается простой факт: клубу не хватает не квадратных метров, а логики. Например, пять беговых дорожек простаивают, потому что стоят в «тупике», куда никто не заходит, а два свободных веса скамьи дико перегружены, потому что именно они ближе к зеркалам и розетке для зарядки телефона.
2. Перепроектирование пространства и потоков
Дальше включается «архитектор». Руководитель анализирует, как двигаются люди: где скапливаются очереди, какие «бутылочные горлышки» в коридорах и на входе, где клиенты задерживаются дольше всего.
В реальной практике нередко бывает так: лёгкая перестановка — перенос функциональной зоны ближе ко входу и частичное выделение её стеклянной перегородкой — даёт плюс 10–15 % к использованию этой зоны, без единого рубля в новое железо. А грамотное зонирование кардио (дорожки, эллипсы, велосипеды) по уровням нагрузки снижает очереди за счёт более очевидного для клиента выбора.
3. Внедрение цифровых систем и аналитики
К 2025 году почти у каждого серьёзного клуба есть мобильное приложение и хотя бы базовые аналитические отчёты. Но мало кто реально объединяет эти данные с инфраструктурой. Задача руководителя — связать CRM, систему учёта посещений, расписание, данные из трекеров и датчиков, а затем использовать это для оптимизации реального пространства.
Технический блок: ключевые цифровые инструменты
— система подсчёта входов/выходов (турникеты, камеры с анонимной аналитикой);
— софт для бронирования мест в групповых занятиях и зонах (например, силовые клетки, функциональный каркас);
— BI‑панели с нагрузкой по зонам и пиковыми интервалами в разрезе дней недели;
— интеграция с носимыми устройствами (Apple Watch, Garmin, Polar и т.п.) для анализа интенсивности тренировок и рекомендации по загрузке залов.
—
Современные тенденции 2025 года: на что смотрит новый руководитель
Персонализация инфраструктуры и «умные» зоны
Клиент уже привык, что сервисы подстраиваются под него: музыка, ленты соцсетей, рекламные предложения. Логично, что и тренировки ожидаются персонализированными. Отсюда новая тенденция — «умные» тренировочные зоны.
В 2025 году всё больше клубов внедряют станции, где тренажёр сам предлагает нагрузку по истории пользователя, а приложение показывает, какая зона сейчас свободнее с учётом его программы. Это уже не фантастика, а реальный запрос рынка. Руководитель, который игнорирует такую персонализацию, автоматически проигрывает в конкуренции за молодую аудиторию, привыкшую к алгоритмам рекомендаций.
Микро‑форматы и гибкая компоновка
Ещё один тренд — отказ от монолитных залов в пользу модульных решений. Часто выгоднее нанять директора по развитию спортивной инфраструктуры и дать ему мандат на перепланировку, чем пытаться расширять площадь.
Он использует мобильные стойки, складные ограждения, подвесные системы хранения, чтобы одна и та же зона могла работать как:
1) место для функционального тренинга утром;
2) групповой класс во время дневного «затишья»;
3) локация для персональных тренировок в вечерний пик.
Такой подход позволяет увеличить фактическую пропускную способность клуба на 20–30 % без аренды дополнительных метров, просто за счёт сценарного планирования и грамотной организации пространства.
—
Как меняются требования к кандидату в 2025 году
Не просто опыт в фитнесе, а системное мышление
Тренерское прошлое остаётся большим плюсом, но ключевое — умение мыслить системно и опираться на данные. Кандидат должен понимать, как устроена экономика клуба: маржинальность направлений, влияние сезонности, ежедневную выручку с квадратного метра.
Руководитель, способный собрать данные из CRM, турникетов и кассы, построить простую модель загрузки и выручки, способен обосновать любую инфраструктурную инициативу цифрами. Это гораздо убедительнее эмоциональных аргументов в духе «нам нужен новый тренажёр, потому что он модный».
—
Пример из практики: как одно назначение изменило клуб
Кейс среднего клуба в спальном районе
Клуб площадью 900 м², средний чек – 3000 ₽ в месяц, постоянные жалобы на толпы вечером и «пустыню» днём. Владельцы решили, что выход — расширение. Вместо этого они сделали назначение на руководителя по развитию инфраструктуры тренировок, взяв человека с опытом в управлении проектами и годом работы в сетевом фитнес‑операторе.
За первые три месяца он:
1. Провёл детальный аудит загрузки оборудования и раздевалок по часам.
2. Убрал часть дублирующего силового оборудования, освободив место под функциональный модуль.
3. Внедрил обязательную запись на популярные групповые программы через приложение.
4. Пересобрал расписание, сместив самые «хайповые» классы на более раннее время, мотивируя клиентов бонусами.
Результат за полгода:
— количество жалоб на очереди снизилось с 28 до 6 в месяц;
— средняя загрузка зала в дневные часы выросла на 18 %;
— выручка с квадратного метра поднялась примерно на 12 %, без расширения площади.
То есть, вместо строительства новой локации, клуб инвестировал в голову и систему.
—
От услуг и консалтинга к штатной позиции
Когда достаточно внешнего эксперта, а когда пора нанимать в штат
Небольшие студии и залы часто начинают не с штатной должности, а с внешнего специалиста. Услуги по развитию инфраструктуры тренажерного зала и фитнес клуба в формате проекта — нормальная практика: эксперт за 2–3 месяца проводит аудит, даёт рекомендации, сопровождает внедрение.
Но как только клуб выходит на стабильную выручку, расширяет сеть или запускает несколько разных форматов (классический фитнес + функциональная студия + групповые программы), вопрос становится системным. В этот момент консалтинг по развитию инфраструктуры тренировочного процесса в клубе уже не закрывает постоянной потребности в управлении изменениями, и имеет смысл выводить позицию в штат.
Технический блок: признаки, что пора вводить должность в штат
— более 800–1000 м² полезной тренировочной площади;
— 3+ формата тренировок (зал, студии, групповые классы, online);
— регулярные «узкие места» в одних и тех же зонах, несмотря на разовые правки;
— частые инфраструктурные проекты: замена оборудования, ремонт, внедрение нового софта, запуск дополнительных локаций.
—
Как грамотно оформить назначение внутри действующего клуба
Прозрачный мандат и измеримые KPI
Если вы не открываете новую вакансию, а поднимаете человека «изнутри», важно формализовать всё с самого начала. Иначе роль повиснет между отделами, а решения будут блокироваться.
Рекомендуется чётко прописать:
1. Какие решения он принимает единолично (планировка, мелкая перестановка, тесты новых зон).
2. Какие — только с согласованием (крупные закупки, капитальные изменения планировки).
3. Как измеряется успех: NPS по инфраструктуре, средняя загрузка зон, выручка с квадратного метра, количество жалоб, время ожидания тренажёров.
—
Ошибки, которые часто допускают при назначениях в 2025 году
Ставка только на «харизму» без аналитики
Нередко клубы выбирают самого харизматичного тренера и отдают ему роль «человека по развитию». В 2025 году этого уже недостаточно. Без владения базовыми аналитическими инструментами, понимания Power BI, Google Data Studio или аналогов, такой руководитель рискует принимать решения на ощущениях.
Отсутствие бюджета и полномочий
Другой перекос — формальное назначение без ресурса. Руководитель есть, а бюджета на инфраструктурные изменения нет, любые перестановки блокируются «потому что так привыкли». Через полгода такой человек выгорает или уходит, а клуб делает вывод: «нам не нужно это направление». На деле нужно было дать понятную «зону контроля» и минимальный инвестиционный коридор.
—
Почему это выгодно бизнесу в горизонте 2–3 лет
Экономика изменений
Большинство решений по инфраструктуре — не про «дорогое и долго». Много эффектов даёт грамотное перераспределение: убрать мёртвые зоны, освободить проходы, сменить расстановку, доустановить пару смарт‑датчиков и оптимизировать расписание. Это инвестиции в десятки, максимум сотни тысяч рублей, в то время как расширение площади, открытие филиала или полный ремонт — миллионы.
В этом смысле руководитель по развитию инфраструктуры тренировок становится для клуба тем человеком, который умеет делать «много» за «относительно мало». Он превращает инфраструктуру из статичной данности в управляемый инструмент: зал работает не просто как помещение с железом, а как оптимизированная производственная линия по выпуску «результатов клиентов» и выручки.
—
Итог: почему сейчас лучшее время для таких назначений
2025 год — момент, когда рынок уже наигрался в «просто больше тренажёров» и переходит к инженерии клиентского опыта. Те клубы, которые осознанно вводят должность руководителя по развитию спортивной инфраструктуры, быстрее адаптируются к смешанному (оффлайн+онлайн) формату, эффективнее используют квадратные метры и выстраивают понятную логику тренировочного процесса.
По сути, назначение на руководителя по развитию инфраструктуры тренировок — это не про ещё одного управленца в штате. Это про признание факта: инфраструктура — стратегический актив, которым нужно управлять так же профессионально, как финансами и маркетингом. И те, кто поймут это сегодня, через пару лет будут выглядеть не «креативно», а просто конкурентоспособно.