Зачем вообще нужны назначения, отвечающие за базы
Если говорить без канцелярита, у большинства клубов болит одно и то же: команда растёт, амбиции растут, а инфраструктура тренировочной базы застряла в прошлом. В какой‑то момент становится очевидно, что без отдельного человека, который отвечает именно за развитие инфраструктуры тренировочной базы футбольного клуба или другого вида спорта, всё превращается в хаос: тренеры просят одно, медики — другое, администрация экономит на всём сразу. Назначение профильного руководителя — это не история про должность «для галочки», а про то, кто будет постоянно балансировать между спортом, финансами и долгосрочной стратегией клуба.
Вариант 1: внутренний директор по инфраструктуре
Классический подход — завести в штате собственного директора по развитию. Это человек, который живёт в клубе: знает всех тренеров, видит, как реально используются поля, понимает, почему один манеж всегда забит, а другой пустует. Плюс в том, что он эмоционально включён, чувствует атмосферу и лучше понимает клубную ДНК. Минус — его кругозор часто ограничен внутренними привычками: он реже видит современные услуги по проектированию и строительству тренировочных баз для спортивных клубов, не всегда умеет отбиться от давления «сделай подешевле и поскорее».
Вариант 2: аутсорсинг и проектный формат
Второй подход — аутсорсинг директора по развитию инфраструктуры спортивного клуба. Идея простая: вы не держите дорогого топ‑менеджера в штате, а подключаете команду внешних экспертов под конкретный проект — от реконструкции полей до строительства нового центра. Это похоже на то, как клуб привозит приглашённого тренера для определённой задачи. Преимущество — широкий опыт подрядчика и свежий взгляд. Недостаток — риски слабой вовлечённости: если не выстроить жёсткие регламенты, интересы проекта легко разъедутся с тем, что реально нужно тренерам и игрокам.
Вариант 3: консалтинг и «мозговой центр»
Третий путь — сделать ставку на консалтинг по модернизации спортивной инфраструктуры и тренировочных центров. Консультанты не строят и не управляют, они отвечают за диагностику, сценарии развития, расчёт окупаемости, расстановку приоритетов. Такой «мозговой центр» помогает клубу решить, что важнее: новое поле, реабилитационный блок или модернизация освещения. Сильная сторона — стратегическая глубина и опора на цифры, а не на эмоции. Слабая — отсутствие постоянного операционного присутствия: без своего человека внутри даже лучшая стратегия может застрять в презентации.
Как выбрать свой подход и не промахнуться
Если упростить, у клуба есть три базовых вопроса: сколько есть денег, насколько сложный проект, и готова ли администрация делиться контролем. Для крупных системных изменений управление и развитие спортивной инфраструктуры под ключ для клубов логично отдавать смешанной модели: свой руководитель плюс сильный внешний подрядчик. В маленьких клубах чаще выигрывает вставший «на все роли» внутренний директор. Аутсорсинг и чистый консалтинг оправданы, когда нужен быстрый рывок или нет ресурса строить сильную команду инфраструктурщиков в штате.
Необходимые инструменты: не только бетон и газон
Чтобы человек, отвечающий за инфраструктуру, был не «техническим завхозом», а полноценным управленцем, ему нужны нормальные инструменты. Тут речь не только о сметных программах и BIM‑моделировании. Ему критично иметь доступ к данным о загрузке полей, медстатистике травм, календаре команд и академии. Полезны:
— программные решения для планирования расписания и мониторинга износа
— системы учёта эксплуатационных затрат и энергии
— единая база заявок от тренеров, врачей и администраторов
Без всего этого решения по развитию превращаются в догадки и споры «кто громче кричит».
Поэтапный процесс работы ответственного за базу
Если разложить обязанности на шаги, получается довольно понятная цепочка. Сначала — инвентаризация: что у нас реально есть, в каком это состоянии, сколько стоит содержание. Затем анализ потребностей: интервью с тренерским штабом, медиками, академией, иногда — с болельщиками и городом. Далее формируется карта приоритетов и дорожная карта. Обычно это:
— быстрые недорогие улучшения (свет, раздевалки, логистика)
— среднесрочные проекты (реконструкция полей, манеж, реабилитация)
— долгосрочные стройки и земельные истории
На каждом этапе важно заранее понимать, кто принимает решения и как будет контролироваться качество.
Типичные сбои и устранение неполадок
Проблемы почти везде одни и те же: сроки плывут, бюджет растёт, объект не подходит под реальные нужды команды. Чтобы устранение неполадок не превращалось в вечный пожарный режим, имеет смысл заранее заложить механизмы обратной связи. Практичный подход — регулярные «дефектные обходы» вместе с тренерами и эксплуатирующей службой, проверки проектных решений на этапе чертежей, а не уже построенных стен. Если клуб опирается на аутсорсинг или консалтинг, нужно жёстко прописывать SLA: кто за что отвечает, какие метрики считаются провалом и как они компенсируются.
Как комбинировать модели и не потерять контроль
На практике редко срабатывает одна чистая модель. Более рабочий вариант — смешанный: в клубе есть свой руководитель, который держит в руках контекст и интересы спорта, а проектные куски отдаёт наружу. Внешние услуги по проектированию и строительству тренировочных баз для спортивных клубов закрывают сложные инженерные и юридические вопросы, а внутренний человек отвечает за соответствие проектных решений философии и бюджету клуба. Такая связка требует зрелого управления: прозрачных договоров, понятных KPI и готовности руководства клуба слушать не только тренера, но и того, кто отвечает за инфраструктуру.
Итоговое сравнение подходов
Если подытожить, свой директор — это глубина погружения, но риск замыкания в старых практиках. Аутсорсинг — гибкость и доступ к лучшим практикам рынка, но возможная оторванность от каждодневной реальности. Консалтинг — ясная стратегия и экономика, но слабая операционная хватка. Оптимальным для большинства клубов оказывается не выбор «или‑или», а грамотное сочетание. Главное — чтобы назначения в клубах, отвечающие за развитие инфраструктуры тренировочных баз, были не формальными, а имели реальный мандат менять среду, в которой команда тренируется и растёт.